«Т»: Оксана, в вашей практике были ситуации, когда заказчики расценивали тренинг как панацею от всех корпоративных бед?
О.Г.: Вот уже 10 лет как я «сею разумное, доброе, вечное», реализую проекты по обучению и развитию персонала крупных коммерческих организаций на просторах СНГ.
За этот период собрала массу кейсов по взаимодействию тренингового провайдера и заказчика на начальных этапах. Среди них 98% — это примеры профессионального партнерства, что позволило в дальнейшем эффективно реализовывать проекты, получать желаемые результаты и привело к взаимной удовлетворенности сторон. Но были ситуации, когда мне приходилось отказываться от реализации проекта, так как изначально я понимала, что не смогу быть полезной и оправдать ожидания заказчика.
Например, запрос на проведение обучения по управлению конфликтами между сотрудниками двух отделов — продажи и сервисное обслуживание. После диагностики выяснилась причина конфликта: продавцы обещают клиенту, что в случае поломки товара, ремонт произведут в течение 3 дней. Сотрудники сервисного отдела не могут выполнить работу в такой срок в силу объективных причин, связанных с доставкой необходимых запчастей в течение 2-х недель с момента заполнения заявки.
Конечно, можно было потратить бюджет заказчика, провести тренинг и лишь потом озвучить, что нужно решать вопрос с поставками запчастей. Я пошла по другому пути: убедила заказчика решить вопросы поставки, и уже потом, если необходимо, вернуться к вопросу обучения сотрудников.
По моим наблюдениям, не только начинающие тренеры попадают в ловушку, когда при встрече с заказчиком берут на себя обязательства, которые не смогут в дальнейшем выполнить, не различая тренинговых и нетренинговых решений.
«Т»: Почему тренеры берутся за решение нетренинговых задач?
О.Г.: Что толкает на это тренеров? Причины могут быть разными: желание получить заказ любой ценой, завоевать нового клиента, не потерять существующего, показать свой высокий уровень и неограниченные возможности, заработать (как правило, разово) и проч.
Мне кажется, из всего этого набора причин, можно выделить две основные:
1. Я это называю это «Гонять поганой метлой по выжженному полю». Умышленно в погоне за длинным рублем тренер берется за реализацию любого проекта, рассчитывая на краткосрочное сотрудничество с организацией. Такие тренеры или компании ориентированы на быстрое получение прибыли и, возможно, не планируют надолго задерживаться на этом рынке.
2. Есть и второй распространенный вариант: «Заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет». Низкий уровень профессионализма тренера или тренинговой компании, попросту непонимание возможностей и задач тренинга как формы обучения взрослых людей.
Как автор и ведущая Школы тренеров, я всегда акцентирую внимание на этом вопросе при обучении тренеров. Подписывая каждый сертификат своего выпускника, я несу ответственность за то, какого специалиста получает T&D-рынок.
Поэтому во время обучения мы посвящаем достаточно много времени разбору тренинговых и нетренинговых решений, а также способам их выявления. При этом этическая составляющая данного вопроса, безусловно, остается на совести каждого.
Хочу также отметить, что различать тренинговые и нетренинговые решения важно уметь не только тренерам, но и заказчикам, ведь ответственность за результат общая.
«Т»: А как отличить одно от другого?
О.Г.: Тему тренинговых и нетренинговых решений хорошо описал М.Кларин в книге «Корпоративный тренинг от, А до Я»:
«Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний и формирование умений и навыков. Примеры тренинговых решений: проведение учебного курса или длительной программы, сочетание обучения, выполнения рабочих заданий и консультирования. После того как установлено, что необходимо именно тренинговое решение, надо определить, в чем оно будет состоять и как реализовываться.
Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры нетренинговых решений: обновление оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника, перестройка бизнес-процессов».
«Т»: Возможно, есть какой-то механизм для определения тренинговых и нетренинговых решений?
О.Г.: Конечно, есть, и профессиональные тренеры и тренинговые компании используют его на практике. Проводя диагностику потребностей в обучении, изучая существующую ситуацию и ожидаемые результаты обучения, необходимо определить, какие задачи можно решить с помощью тренинга, а какие задачи необходимо реализовывать параллельно с тренингом. Для этого архиважно ответить на вопросы, воспользовавшись следующим алгоритмом:
Чаще всего для решения задач и получения результата, необходим целый комплекс мероприятий. В данном процессе важно четко распределить зоны ответственности тренера и заказчика, чтобы одним не было мучительно больно за потраченное время и деньги, другим — за свою репутацию.
Такую работу заказчик может провести самостоятельно, прежде чем принимать решение о тренинге. А может и в сотрудничестве с тренером — на этапе диагностики потребностей организации в обучении. Конечно, если заказчик имеет дело с толковым тренером.
«Т»: Кто должен быть задействован в процессе диагностики?
О.Г.: В процессе диагностики важно учесть интересы и мнения трех ключевых сторон, используя так называемый «принцип табуретки Пайка»:
1. Организатор: чаще всего это HR или руководитель отделов обучения, которые также ответственны за результат и видят ситуацию глобально в привязке к стратегии компании.
2. Заказчик: часто это ТОП-менеджмент, непосредственный руководитель будущих участников тренинга (если обучение проводится ситуативно, для решения какой-либо локальной задачи) или HR (если тренинги проводятся системно). Заказчик как раз формулирует желаемый результат, хорошо знает своих людей, видит картину по компании или отделу.
3. Участники тренинга: они могут знать что-то, чего не знают ни организатор, ни заказчик, или же могут быть ориентированы на другие задачи в предстоящем обучении.
Только пообщавшись с организатором, заказчиком и участниками, тренер сможет сопоставить ожидания трех сторон, определить, какие мероприятия могут быть реализованы для получения результата, а также удостовериться, что все одинаково понимают цели, ожидаемые результаты и свою ответственность. Исходя из полученной информации, тренер может не только скорректировать или разработать программу обучения под цели и задачи компании, но и, возможно, озвучить риски, продумать другие способы решения ситуации.
«Т»: А как лучше проводить диагностику?
О.Г.: По опыту могу сказать, что формат важно подбирать индивидуально под каждый проект, с учетом специфики корпоративной культуры организации, особенностей бизнеса, загруженности сотрудников и др.
Например, с заказчиком и организатором, чаще всего диагностика проходит в формате встречи. Реже — с помощью телефонных переговоров, ещё реже в виде прописания заказчиком технического задания, которое все равно сводится к встрече.
Однозначно, диагностика дает больше эффекта, если ко встрече готовятся обе стороны, и готовы открыто обсуждать все вопросы.
Любая утайка информации заказчиком или игра «Вы же профессионал — предложите», не приводит к желаемым результатам. В конце концов, вы же не предлагаете своему лечащему врачу угадать, что у вас болит…
С участниками можно использовать другие формы диагностики, например:
— Анкетирование;
— Тестирование;
— Решение кейсов;
— Фокус-группы;
— Интервью с ключевыми участниками;
— Наблюдение за участниками в процессе работы и пр.
В ходе диагностики с участниками, важно грамотно преподнести сотрудникам, зачем проводится то или иное мероприятие перед обучением.
Иначе сотрудники могут думать, что их проверяют, тестируют, что повлечет за собой нервозность и негативный настрой на обучение.
Из практики могу отметить, если не учесть пожелания одной из сторон, то в процессе тренинга или после него можно столкнуться с неприятными сюрпризами.
Обучение, которое не ориентировано на реальные потребности организации, приводит к пустой трате денег организации и к потере времени сотрудников, а кроме того, подрывает веру в тренинги.
«Т»: Ваши рекомендации перед проведением обучения?
О.Г.: Чтобы получить от обучения максимальные результаты и не разочароваться в тренингах как таковых, советую «семь раз отмерить, один отрезать». Прежде чем проводить тренинг, ответьте на 2 вопроса:
1. Является ли тренинг единственным и самым лучшим способом решить существующие задачи?
2. Если да, то какую информацию и у кого нужно собрать, чтобы тренинг был результативным?
Помните, что, как и любое лекарство, тренинги приносят пользу только в том случае, если вы пользуетесь прописанным для вас рецептом, соблюдаете рекомендованную квалифицированным специалистом дозировку и рекомендации по уходу. Будьте здоровы!